Categorieën
De Nieuwe Samenleving Positief Uncategorized

Ik geloof in mij.


Vraag jij je wel eens af wie je bent en wat je nou eigenlijk wil? Waarom jij niet op boardroom-niveau opereert en je collega wel vaak een goed gesprek heeft met de CEO? Is succes een kwestie van toeval of kun je het zelf creëren?

Wordt lang!
‘Al vanaf hun derde jaar presteren langere kinderen beter bij cognitieve tests,’ schrijven Anne Case en Christina Paxson van Princeton University in een artikel voor het National Bureau of Economic Research. Lange mensen zijn vaak succesvoller dan korte mensen bij het vinden van een leidinggevende baan. Omdat niet iedereen van nature lang is zijn er nog meer kansen. Een opsomming.

Waarom hebben sommige mensen alle geluk in de wereld?
Is het een kwestie van juiste plaats, juiste tijd of zijn ze met een gouden lepel in hun mond geboren? De Amerikaanse auteur Napoleon Hill ontdekte in de vorige eeuw dat succesvolle mensen gemeenschappelijke kenmerken bezitten. Zo hangen ze niet achterover in een stoel, maar zijn ze constant bezig om hun doel te bereiken. Uit Amerikaans onderzoek onder een groot aantal studenten blijkt dat maar weinige van hen een duidelijk levensdoel voor ogen hebben. Wie dat wel hadden, bleken twintig jaar later buitengewoon succesvol.

Een zevental kantelpunten om te onthouden:

Positieve instelling
Het is bewezen dat we datgene aantrekken waar we het meeste over nadenken. Mensen die uiteindelijk doorbraken, geloofden in zichzelf en in hun persoonlijke capaciteiten.

Wat heb je te bieden?
Het ‘bezit’ van karakter. We bewonderen mensen om hun karakter en worden bewonderd om ons karakter. Belangrijke ‘rolmodellen’ zijn bijvoorbeeld Mandela en de Dalai Lama. Maar naast dat karakter geldt tegenwoordig vooral ‘inhoud’. Wat heb je te bieden. Wat geef je weg aan anderen. Tips, advies, vriendschap.

Brandend verlangen
Behalve een positieve instelling hebben geslaagde mensen een brandend verlangen om hun doelen te bereiken. Ze hebben altijd oog voor nieuwe kansen, waar ze zich vervolgens hartstochtelijk op storten.

Leergierig en hard werken
Succesvolle mensen zijn leergierig en werken hard.

Duidelijkheid is gezag
Succesvolle mensen weten precies wat ze willen bereiken en hoe ze dat doen.

Doorzetten
Veel mensen zijn op zoek naar instant-succes, maar zo makkelijk is het helaas niet. Succes is niet weggelegd voor opgevers, wel voor doorzetters.

Offers brengen
Het geluk komt ook succesvolle mensen niet aanwaaien. Ze moeten er vaak veel voor opofferen. Topsporters kunnen nooit eens stevig doorzakken.

Categorieën
De Nieuwe Samenleving Toekomstkantelen veranderprocessen Zorgkantelen

Geeft ons land zijn burgers een gevoel van geborgenheid?


Nederland kent een waarden top tien. Een aantal jaar geleden (2006) gehouden onder een representatief deel van onze bevolking. Deze waarden geven aan wat de Nederlander als goed beschouwt. De mores van het land als het ware. Misschien ook wel een belangrijk onderdeel van de Nederlandse identiteit.

Een waarde is een diepgeworteld vertrouwen die aangeeft hoe je wil dat men zich in ons land naar elkaar gedraagt. Deze waarden horen ook herkenbaar te zijn in de leiderschapsstijl van politici en topondernemers. De boegbeelden van ons land. De waarden staat voor de ethische beginselen en mores van ons land. Een opsomming.

De waarden top 10 van de Nederlandse burger

1. Veiligheid, gevoel van geborgenheid.
2. Fatsoen, netjes met elkaar omgaan.
3. Gelijkwaardigheid, gelijke behandeling in diversiteit.
4. Vrije meningsuiting, geen ‘censuur’.
5. Tolerantie, ruimte geven aan de ander.
6. Solidariteit, actief bijdragen aan elkaars welbevinden.
7. Zelfbeschikking, werk en leven zonder inmenging.
8. Respect voor ‘people and planet’, maatschappelijk ondernemen.
9. Vrijheid van religie.
10.Vaderlandsliefde, trots op de prestaties van Nederland.

Wat opvalt is dat we vooral zachte waarden hebben in ons polderland. Die zachte waarden hebben we in de vorige eeuw opgebouwd. Daar mogen we trots op zijn. Nederland is een ‘praatland’ en sluit beter aan bij Scandinavië en Duitsland dan bij de Angelsaksische landen als Groot- Brittannië en de Verenigde Staten. Dat zijn duidelijk meer ‘vechtlanden’. Dat merk je ook aan het leger. Ons leger nam in Afghanistan een totaal andere rol (opbouwen) dan de Engelsen en Amerikanen. De cultuur in Nederland is gebaseerd op feminiene waarden en normen. Dat zie je aan de top 10.

Feminien land?
De vraag ligt nu. Blijft dit zo. Blijft Nederland dat feminiene fijne land waar we alles in dialoog met elkaar blijven oplossen. Een fatsoenlijk land. Een land waar iedereen gelijkwaardig is. Zelfbeschikkingsrecht en eigen regie heeft over onderwijs, zorg en leven. Waar mensen nog solidair zijn en respect hebben voor elkaar. Actief bijdragen aan elkaars welbevinden. Een sociaal en liberaal land zijn. Waar we geen jonge Angolezen uitzetten die volledig geïntegreerd zijn. Een land op trots op te zijn.

Wordt Nederland vechtland?
Ik vraag me dat af? Is dat nog wel zo. Kijk ik door een verkeerde bril? De theorie over identiteiten, waarden en normen vertelt ons dat deze niet snel veranderen. De praktijk toont anders. Ik zie Nederland in rap tempo veranderen in een masculien land. En dat stemt me niet blij. Wat overblijft is wat ik boven schets. Een vechtland met dito leiders in het bedrijfsleven en de politiek. Ik wil dat niet en wens ik ons land ook niet toe. Of zie ik dit verkeerd? Uw reactie kunt u hier kwijt.

Categorieën
Cultuurkantelen De Nieuwe Samenleving Positief Toekomstkantelen veranderprocessen

De CEO weet het ook niet meer


Vijandelijke overnames, de grote uitverkoop, het afsplitsen van lucratieve onderdelen, massaal ontslag of het gemis aan transparantie over de hoge beloningen aan de top. Voor de krantenlezer lijken deze zaken vaak op het knip- en plakwerk uit de tijd van de kleuterschool. Maar het gevoel van een hoog cowboygehalte in de top van sommige bedrijven leeft ook bij veel managers.

Het middenkader heeft vaak gerede twijfels over nut en noodzaak van het beleid van de top. Juist deze managementlagen in de organisatie krijgen kritische vragen van medewerkers, van mensen op straat en van de pers. En dan volgt het dilemma. Hoe volgzaam ben je dan als manager van een organisatie in extreme verandering? Als je het ermee eens bent is dat niet zo’n probleem, maar wat als dat niet zo is? Houd je als manager dan wijs je mond en geloof je in de CEO, omdat je hebt geleerd dat zwijgen goud is? Of ben je liever een klokkenluider of jokkebrok?

Veranderingsprocessen
De hedendaagse eisen over transparantie en communicatie als het om veranderingen in de organisatie gaat, vragen om een proactieve houding van de (lijn)manager. Veranderprocessen zijn processen van zin- en betekenisgeving en zijn dus bij uitstek communicatieprocessen. De top zet de grote lijn uit, het werk van een manager is een ‘every day act’. Normaal zou het boegbeeld ‘de CEO’ van het schip aanjager van communicatie rondom extreme veranderingen moeten zijn. Echter, de werkelijkheid is anders. Bij extreme veranderingen heeft de top geen tijd om alle opvarenden te informeren. Dat is geen onwil, vaak is het onmacht. Soms heeft het te maken met beursgevoelige informatie, soms weet de top het ook niet. Of de veranderingen gaan sneller dan verwacht en dan is het roeien met de riemen die de top heeft. Kijk bijvoorbeeld naar de processen bij de banksector. De hiërarchische lagen onder de leider weten zich dan geen raad met het schijnbare ‘met alle winden mee’-gedrag van de mannen en vrouwen aan het stuur. Goeroes en adviesbureaus merken dat op en zien de ene na de andere lucratieve opdracht binnenkomen. Zij moeten gaan redden wat er te redden valt. Alle hens aan dek. Uiteraard tegen betaling.

Duurzaamheid en communicatie
Proactiviteit en duurzaamheid in communicatie zijn de sleutelwoorden bij communicatie rondom extreme veranderingen. Door de communicatiefunctie bij het (lijn)management en de lagere echelons te leggen worden de dilemma’s die hiervoor zijn genoemd, voorkomen. Het is een denkrichting die verschuift van de communicatiepragmaticus naar de communicatieproactivist. De (lijn)manager niet alleen als boodschapper, maar ook als (mede)bedenker van de boodschap, als (mede)bedenker van de wijze waarop de boodschap wordt overgebracht en als (mede)beslisser van de timing van de communicatie. Voor de top van de onderneming en het hoofd van de afdeling interne communicatie is dit misschien een angstige gedachte, zij zijn bang dat hierdoor communicatiechaos op de loer ligt en dat is het laatste wat men wenst in crisis.
De angst om meer te vertrouwen op de communicatiekwaliteit van het eigen leidinggevend personeel heeft een reden. Als vanouds ligt het zwaartepunt van managementopleidingen en de vaardigheden van de manager op cognitievakken, op ‘being in control’. Maar de angst voor chaos is vaak ongegrond. Je kunt je als organisatie en p&o-afdeling beter richten op creativiteit en het oplossend vermogen van de manager zelf, dan alles als ‘verzorgingsstaf’ zelf willen doen. Daar ontbreekt ook vaak de tijd voor bij veranderingen. De investering in deze verborgen kwaliteiten van (lijn)managers zal de organisatie veel opleveren. Het wordt uiteindelijk een paradigmashift van ‘being in control’ naar ‘loslaten en vernieuwen’. Een nieuwe uitdaging voor organisaties in de 21e eeuw.

Mentale energiebronnen
Investeren in ‘duurzame communicatie door de lijn’ betekent investeren in duurzame ‘mentale energiebronnen’ in de organisatie. Deze bronnen zijn potentieel bij iedere manager aanwezig maar vaak niet toegankelijk door allerlei blokkades die in het paradigma van ‘out of’ en ‘in control’ liggen. Het opruimen van deze blokkades vergt tijd, maar leidt tot grotere betrokkenheid van managers en medewerkers bij de organisatie als geheel. De (lijn)manager krijgt meer verantwoordelijkheid en zal daardoor ook meer verantwoording op zich nemen. Er ontstaat zo langzamerhand een overtuiging dat continue verandercommunicatie noodzakelijk is en dat dit niet voorbehouden is aan de CEO en zijn verander of communicatieteam. Het wordt breed gedragen in de organisatie omdat dit door de integrale aanpak van het veranderproces in alle delen van de organisatie als zodanig beleefd wordt. Proactieve en duurzame ‘verandercommunicatie door de lijn’ levert dus een concurrentievoordeel op ten opzichte van de benchmark omdat men investeert in energiebronnen met een hoog rendement: het oplossingsvermogen van de mens. Door deze integrale aanpak wordt de informatievoorsprong, de wendbaarheid en de slagkracht van de organisatie vergroot, zodat de CEO het ook weer weet.