Loslaten of vasthouden


IMG_8324

Mayim Kolder

Onze dochter is al een tijdje achttien jaar. U weet wellicht uit een andere bron of blog dat ze ernstig gehandicapt is. En we weten dat ergens tussen haar eenentwintigste en vijfentwintigste jaar een moment komt dat we een plek voor haar moeten hebben gecreëerd in de boze buitenwereld om te wonen en te worden verzorgd. Zonder de constante hulp van haar papa en mama die nu opletten of ze met haar elektrische rolstoel niet onder een bus komt, of dat ze per ongeluk het gas aan laat staan. Nou dat laatste gelukkig niet, want we koken bewust elektrisch.

Als we straks echt oud zijn kunnen we haar niet meer verzorgen zoals nu, 24 uur per dag. Van verschonen tot aan eten geven. Ons lijf staat dat dan niet meer toe. U kent dat wel. Hernia’s, kapotte knieën, en dies meer door vele jaren overbelasting met tillen, bukken, verkeerd draaien en niet goed kunnen slapen door de nachtelijke kanteldiensten. Ondanks de tillift en het hooglaagbed. We nemen het onze dochter niet kwalijk, tuurlijk niet.

Nu zien we vaak vervelende berichten (fakenews of niet) over hoe slecht instellingen met ernstig gehandicapten omgaan. Geen aandacht, niet douchen, niet verschonen. Twee luiers per dag. Elke maand lezen we wel weer een stuk in de krant. Selectieve aandacht, en onze filterbubble wellicht. We zijn er erg gevoelig voor dit moment. Vorige week waren de Focus-woningen aan de beurt. Een verzorgingsrommeltje van jewelste lazen we. Op zo een moment willen ons kind nooit meer loslaten. Met zo een ‘voorland’. Maar het kan toch niet waar zijn dat het overal zo slecht gaat.

We hebben een droom. Het zou zo mooi zijn als bij ons in de stad (we hebben 200.000 inwoners) een soort van buurtje uit de grond kan worden gestampt, als een soort mengvorm van wonen, werken, zorg. Inclusief, met van alles door elkaar (ook kaboutertjes die de afwas doen). Met aanpalende kangaroo-woningen, waar wij dan vlak bij onze dochter kunnen wonen, met kleine buurtwinkeltjes, een gezellige kiosk, een muziektent, bungalows, twee onder-een-kappers, appartementen, een stadsschuur, vertier en gezelligheid. Als een vestingstadje in een grote stad. Waar mensen graag komen, om te wonen, of om te helpen. Met een weelderig parkje rondom en een vijver middenin. Maar ook weelderige zorg voor een normale prijs. Een naam heb ik al. Vifort. Vivre en Fort samengesteld: Beschermd leven. Maar ben bang dat het een sprookje blijft. Want Nederland zijn de kosten voor zorg enorm hoog, we kijken allemaal telkens weer naar geld, niet naar geluk. Of heeft iemand toevallig een ander verhaal? Zodat ons vasthouden kan veranderen in loslaten.

Vergeef het onvergeeflijke


Het afgelopen jaar heb ik veel geleerd. In de politiek, in het maatschappelijke veld en vooral privé. Allerlei beelden kwamen bij me op toen ik dit schreef. De verschrikkelijke moorden door een idioot bij Oslo. De nietsontziende dictators bij de strijd rond de Arabische Lente. Maar ook op persoonlijk vlak heeft ons gezin veel meegemaakt. Zaken die eigenlijk in het niet vallen bij de verschrikkingen in de wereld. Beloften bijvoorbeeld van politici dat de zorg voor ons gehandicapte kind gehandhaafd blijft. Terwijl je de neus van de verantwoordelijke politicus zag groeien.

En toch moet je door. Ook als je als profiteur, fraudeur, subsidievreter of erger wordt weggezet. Terwijl je gewoon PGB-houder bent voor je ernstig gehandicapte kind en alles tot op de eurocent netjes verantwoord. Dat je gewoon recht hebt op ondersteuning vanuit de overheid. Je moet door. Ook als je verweten wordt dat je die te grote auto rijdt van datzelfde PGB. Je moet door. Ook als mensen de banden lek prikken van de gehandicaptenbus omdat je tegen de zin van buurtbewoners een gehandicaptenplek van de gemeente hebt gekregen. Ik heb veel geleerd. Je moet door. Positief. Dat is het enige dat er is. En dat helpt mij en mijn gezin elke dag.

Wil je als mens een lang, gelukkig leven leiden?
Vergeef dan het onvergeeflijke. Het is echt het alleraardigste wat je kunt doen voor jezelf. Het kwaad kan het wellicht niet verdienen om vergeven te worden voor alle pijn en verdriet dat doelbewust toegebracht is aan je leven, maar jij verdient het om vrij te zijn van het kwaad.

‘Wrok is als het drinken van gif en je kan wachten tot het je vijand doodt,’ vertelde Nelson Mandela. Ik sprak gisternacht tot in de late uren over deze quote. Met twee vrienden en een vriendin. Het was een mooi verdiepend gesprek met Mario, Liselot en Jaap. Laat ze gaan, vertelden ze me, al die reaguurders met hun opmerkingen, laat ze gaan en toon jezelf (en de wereld) dat de obstakels die zij probeerden te maken niet belangrijk genoeg zijn om jouw positivisme uit te schakelen. Sta er niet boven maar ga er naast staan. Vergeving is geen aanvaarding van verkeerd gedrag, maar een daad voor jezelf.

Het Aramese woord voor “vergeven” betekent letterlijk “losmaken.”
De snelste manier om jezelf te bevrijden van een lastpost en alle bijbehorende negativiteit is simpelweg ‘vergeven’. Los van de bindingen en van de lelijkheid van die persoon. Woede bindt je vast aan die persoon. De persoon die verantwoordelijk is voor jouw pijn. Vergeving is voor jezelf en niet de andere partij. Je stoorzender vergeven en vergeten is het beste wat je kunt doen voor je vrienden en familie. De kring mensen om ons eigen gezin heen, de fijne mensen die ons ondersteunen, is vele, vele malen groter dan die paar vermaledijde gasten. Dat heeft ons gezin gemerkt de afgelopen maanden. Echte vrienden zijn zo belangrijk. We zijn daar intens dankbaar voor.

Desmond Tutu was voorzitter van de Waarheidscommissie in Zuid-Afrika in de vorige eeuw. Dit waren de eerste woorden van een van zijn eerste speeches.
‘Vergeven is niet altruïstisch. Het is de beste vorm van eigenbelang. Het is een proces dat haat en woede uitsluit. Woede en haat zijn emoties die onderdeel zijn van het menszijn. Echter, toen ik sprak over vergeving bedoel ik de overtuiging dat je aan de andere kant van een beter menszijn kan aankomen. Een beter mens dan het verteerd worden door woede en haat. Die in die toestand vergrendelt u zichzelf in een staat van slachtofferschap, waardoor je afhankelijk wordt van de dader. Als je kunt het vinden jezelf te vergeven dan ben je niet langer geketend aan de dader. Je kunt je losmaken en je kan zelfs helpen de dader een beter mens te laten worden.’

Forgiveness is a virtue of the brave.
Indira Gandhi

De CEO weet het ook niet meer


Vijandelijke overnames, de grote uitverkoop, het afsplitsen van lucratieve onderdelen, massaal ontslag of het gemis aan transparantie over de hoge beloningen aan de top. Voor de krantenlezer lijken deze zaken vaak op het knip- en plakwerk uit de tijd van de kleuterschool. Maar het gevoel van een hoog cowboygehalte in de top van sommige bedrijven leeft ook bij veel managers.

Het middenkader heeft vaak gerede twijfels over nut en noodzaak van het beleid van de top. Juist deze managementlagen in de organisatie krijgen kritische vragen van medewerkers, van mensen op straat en van de pers. En dan volgt het dilemma. Hoe volgzaam ben je dan als manager van een organisatie in extreme verandering? Als je het ermee eens bent is dat niet zo’n probleem, maar wat als dat niet zo is? Houd je als manager dan wijs je mond en geloof je in de CEO, omdat je hebt geleerd dat zwijgen goud is? Of ben je liever een klokkenluider of jokkebrok?

Veranderingsprocessen
De hedendaagse eisen over transparantie en communicatie als het om veranderingen in de organisatie gaat, vragen om een proactieve houding van de (lijn)manager. Veranderprocessen zijn processen van zin- en betekenisgeving en zijn dus bij uitstek communicatieprocessen. De top zet de grote lijn uit, het werk van een manager is een ‘every day act’. Normaal zou het boegbeeld ‘de CEO’ van het schip aanjager van communicatie rondom extreme veranderingen moeten zijn. Echter, de werkelijkheid is anders. Bij extreme veranderingen heeft de top geen tijd om alle opvarenden te informeren. Dat is geen onwil, vaak is het onmacht. Soms heeft het te maken met beursgevoelige informatie, soms weet de top het ook niet. Of de veranderingen gaan sneller dan verwacht en dan is het roeien met de riemen die de top heeft. Kijk bijvoorbeeld naar de processen bij de banksector. De hiërarchische lagen onder de leider weten zich dan geen raad met het schijnbare ‘met alle winden mee’-gedrag van de mannen en vrouwen aan het stuur. Goeroes en adviesbureaus merken dat op en zien de ene na de andere lucratieve opdracht binnenkomen. Zij moeten gaan redden wat er te redden valt. Alle hens aan dek. Uiteraard tegen betaling.

Duurzaamheid en communicatie
Proactiviteit en duurzaamheid in communicatie zijn de sleutelwoorden bij communicatie rondom extreme veranderingen. Door de communicatiefunctie bij het (lijn)management en de lagere echelons te leggen worden de dilemma’s die hiervoor zijn genoemd, voorkomen. Het is een denkrichting die verschuift van de communicatiepragmaticus naar de communicatieproactivist. De (lijn)manager niet alleen als boodschapper, maar ook als (mede)bedenker van de boodschap, als (mede)bedenker van de wijze waarop de boodschap wordt overgebracht en als (mede)beslisser van de timing van de communicatie. Voor de top van de onderneming en het hoofd van de afdeling interne communicatie is dit misschien een angstige gedachte, zij zijn bang dat hierdoor communicatiechaos op de loer ligt en dat is het laatste wat men wenst in crisis.
De angst om meer te vertrouwen op de communicatiekwaliteit van het eigen leidinggevend personeel heeft een reden. Als vanouds ligt het zwaartepunt van managementopleidingen en de vaardigheden van de manager op cognitievakken, op ‘being in control’. Maar de angst voor chaos is vaak ongegrond. Je kunt je als organisatie en p&o-afdeling beter richten op creativiteit en het oplossend vermogen van de manager zelf, dan alles als ‘verzorgingsstaf’ zelf willen doen. Daar ontbreekt ook vaak de tijd voor bij veranderingen. De investering in deze verborgen kwaliteiten van (lijn)managers zal de organisatie veel opleveren. Het wordt uiteindelijk een paradigmashift van ‘being in control’ naar ‘loslaten en vernieuwen’. Een nieuwe uitdaging voor organisaties in de 21e eeuw.

Mentale energiebronnen
Investeren in ‘duurzame communicatie door de lijn’ betekent investeren in duurzame ‘mentale energiebronnen’ in de organisatie. Deze bronnen zijn potentieel bij iedere manager aanwezig maar vaak niet toegankelijk door allerlei blokkades die in het paradigma van ‘out of’ en ‘in control’ liggen. Het opruimen van deze blokkades vergt tijd, maar leidt tot grotere betrokkenheid van managers en medewerkers bij de organisatie als geheel. De (lijn)manager krijgt meer verantwoordelijkheid en zal daardoor ook meer verantwoording op zich nemen. Er ontstaat zo langzamerhand een overtuiging dat continue verandercommunicatie noodzakelijk is en dat dit niet voorbehouden is aan de CEO en zijn verander of communicatieteam. Het wordt breed gedragen in de organisatie omdat dit door de integrale aanpak van het veranderproces in alle delen van de organisatie als zodanig beleefd wordt. Proactieve en duurzame ‘verandercommunicatie door de lijn’ levert dus een concurrentievoordeel op ten opzichte van de benchmark omdat men investeert in energiebronnen met een hoog rendement: het oplossingsvermogen van de mens. Door deze integrale aanpak wordt de informatievoorsprong, de wendbaarheid en de slagkracht van de organisatie vergroot, zodat de CEO het ook weer weet.