De CEO weet het ook niet meer


Vijandelijke overnames, de grote uitverkoop, het afsplitsen van lucratieve onderdelen, massaal ontslag of het gemis aan transparantie over de hoge beloningen aan de top. Voor de krantenlezer lijken deze zaken vaak op het knip- en plakwerk uit de tijd van de kleuterschool. Maar het gevoel van een hoog cowboygehalte in de top van sommige bedrijven leeft ook bij veel managers.

Het middenkader heeft vaak gerede twijfels over nut en noodzaak van het beleid van de top. Juist deze managementlagen in de organisatie krijgen kritische vragen van medewerkers, van mensen op straat en van de pers. En dan volgt het dilemma. Hoe volgzaam ben je dan als manager van een organisatie in extreme verandering? Als je het ermee eens bent is dat niet zo’n probleem, maar wat als dat niet zo is? Houd je als manager dan wijs je mond en geloof je in de CEO, omdat je hebt geleerd dat zwijgen goud is? Of ben je liever een klokkenluider of jokkebrok?

Veranderingsprocessen
De hedendaagse eisen over transparantie en communicatie als het om veranderingen in de organisatie gaat, vragen om een proactieve houding van de (lijn)manager. Veranderprocessen zijn processen van zin- en betekenisgeving en zijn dus bij uitstek communicatieprocessen. De top zet de grote lijn uit, het werk van een manager is een ‘every day act’. Normaal zou het boegbeeld ‘de CEO’ van het schip aanjager van communicatie rondom extreme veranderingen moeten zijn. Echter, de werkelijkheid is anders. Bij extreme veranderingen heeft de top geen tijd om alle opvarenden te informeren. Dat is geen onwil, vaak is het onmacht. Soms heeft het te maken met beursgevoelige informatie, soms weet de top het ook niet. Of de veranderingen gaan sneller dan verwacht en dan is het roeien met de riemen die de top heeft. Kijk bijvoorbeeld naar de processen bij de banksector. De hiërarchische lagen onder de leider weten zich dan geen raad met het schijnbare ‘met alle winden mee’-gedrag van de mannen en vrouwen aan het stuur. Goeroes en adviesbureaus merken dat op en zien de ene na de andere lucratieve opdracht binnenkomen. Zij moeten gaan redden wat er te redden valt. Alle hens aan dek. Uiteraard tegen betaling.

Duurzaamheid en communicatie
Proactiviteit en duurzaamheid in communicatie zijn de sleutelwoorden bij communicatie rondom extreme veranderingen. Door de communicatiefunctie bij het (lijn)management en de lagere echelons te leggen worden de dilemma’s die hiervoor zijn genoemd, voorkomen. Het is een denkrichting die verschuift van de communicatiepragmaticus naar de communicatieproactivist. De (lijn)manager niet alleen als boodschapper, maar ook als (mede)bedenker van de boodschap, als (mede)bedenker van de wijze waarop de boodschap wordt overgebracht en als (mede)beslisser van de timing van de communicatie. Voor de top van de onderneming en het hoofd van de afdeling interne communicatie is dit misschien een angstige gedachte, zij zijn bang dat hierdoor communicatiechaos op de loer ligt en dat is het laatste wat men wenst in crisis.
De angst om meer te vertrouwen op de communicatiekwaliteit van het eigen leidinggevend personeel heeft een reden. Als vanouds ligt het zwaartepunt van managementopleidingen en de vaardigheden van de manager op cognitievakken, op ‘being in control’. Maar de angst voor chaos is vaak ongegrond. Je kunt je als organisatie en p&o-afdeling beter richten op creativiteit en het oplossend vermogen van de manager zelf, dan alles als ‘verzorgingsstaf’ zelf willen doen. Daar ontbreekt ook vaak de tijd voor bij veranderingen. De investering in deze verborgen kwaliteiten van (lijn)managers zal de organisatie veel opleveren. Het wordt uiteindelijk een paradigmashift van ‘being in control’ naar ‘loslaten en vernieuwen’. Een nieuwe uitdaging voor organisaties in de 21e eeuw.

Mentale energiebronnen
Investeren in ‘duurzame communicatie door de lijn’ betekent investeren in duurzame ‘mentale energiebronnen’ in de organisatie. Deze bronnen zijn potentieel bij iedere manager aanwezig maar vaak niet toegankelijk door allerlei blokkades die in het paradigma van ‘out of’ en ‘in control’ liggen. Het opruimen van deze blokkades vergt tijd, maar leidt tot grotere betrokkenheid van managers en medewerkers bij de organisatie als geheel. De (lijn)manager krijgt meer verantwoordelijkheid en zal daardoor ook meer verantwoording op zich nemen. Er ontstaat zo langzamerhand een overtuiging dat continue verandercommunicatie noodzakelijk is en dat dit niet voorbehouden is aan de CEO en zijn verander of communicatieteam. Het wordt breed gedragen in de organisatie omdat dit door de integrale aanpak van het veranderproces in alle delen van de organisatie als zodanig beleefd wordt. Proactieve en duurzame ‘verandercommunicatie door de lijn’ levert dus een concurrentievoordeel op ten opzichte van de benchmark omdat men investeert in energiebronnen met een hoog rendement: het oplossingsvermogen van de mens. Door deze integrale aanpak wordt de informatievoorsprong, de wendbaarheid en de slagkracht van de organisatie vergroot, zodat de CEO het ook weer weet.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s