Dit stuk gaat over duurzaam leiderschap. Want zoals de titel zegt, als de leider vertrekt, gaat vaak het roer weer om. Dat zie je regelmatig bij de zwabberende politiek en haar volgend ambtenarenapparaat. Dat zie je nog beter bij (beursgenoteerde) organisaties die sterk op de wensen van de markt moeten inspelen. Het schavot staat snel klaar als de aandeelhouderswaarde niet tot tevredenheid stelt. Soms worden er nog even wat bonussen geïnd nadat de cijfers door een slimme verkoop of afschrijving zijn opgepoetst, maar dit is vaak al een voorbode voor het vertrek van de top.
Leiderschap gaat over het in beweging zetten van mensen. Een goed leider draagt letterlijk zorg voor haar organisatie en zet het ego op een tweede plaats. De communicatie is eerlijk, authentiek, consistent en een combinatie van goed luisteren en dan pas vertellen, van analyseren en een gezamenlijke richting vinden. Tot slot inspireert leiderschap, het daagt medewerkers uit door visie te tonen, vaak over zaken die er nog niet zijn. En daar komt het component ‘duurzaam’ om de hoek kijken. Want hoe duurzaam is leiderschap en haar visie nog, als de baasjes om de vier jaar vertrekken. Reden om voor duurzaam circulair leiderschap te pleiten.
Is er eigenlijk nog wel een top nodig in je bedrijf?
Natuurlijk. Het hoogste échelon is bijna altijd initiator van de richting bij ingrijpende veranderingsprocessen. Niet omdat ze dat zelf vinden, maar omdat de ‘umwelt’ dat signaal geeft. Tenminste, als je het navelstaren zat bent en van buiten naar binnen denkt. Maar dan, waar liggen dan de echte verantwoordelijkheden om verder te inspireren en aan te jagen? In mijn ogen niet altijd meer bij de hoogste baas. Zeker niet in een kantelende westerse wereld. Sommigen CEO’s ontberen gewoon het talent om duidelijk te communiceren, anderen zitten niet lang genoeg op hun troon om continuïteit te garanderen, en een volgende ploeg is hun onderneming aan het ‘redden’. Dominante vormen van leiderschap en de zendingsdrang van deze heren om maar te scoren is niet meer van deze tijd.
Organisaties zijn continu in transitie en het is een komen en gaan van leidinggevenden en hun belangwekkende boodschappen. Dat brengt de communicatiespecialist in een lastig parket.
Mijn conclusie: Het starten en begeleiden van veranderingen, en haar communicatie kan en mag niet afhankelijk zijn van de leider. Dat lijkt een contradictie, maar is een voorwaarde voor duurzaam leiderschap en duurzaam opereren als organisatie. Een manier om niet alleen top-down, maar overal in de organisatie een vorm van leiderschaps- of verandercommunicatie neer te leggen zou een welkome aanvulling zijn op het palet van de communicatiespecialist.
Veranderende leiderschapsstijl
Een tweede observatie is dat de stijl van de leiderschapscommunicatie rond de jaren 2000 niet meer voldoet aan dat van nu. Toen bleef het hangen in zenderdominante strategieën en functionele communicatie. 20 jaar later gaan organisaties van reactief naar pro-actief, stellen innovatie-speelvelden, samenwerkplatforms voor projecten en de instrumentele aanpak verandert in een meer intuïtieve aanpak, een soort ‘visie zonder precisie’. Het no-nonsense denken verdwijnt en maakt plaats voor inspiratie en anticipatie. Confluent als het ware met organisatieontwikkeling als richting, kijkend naar ketens in het proces en continuïteit. Duurzaamheid als vorm van toekomstbestendigheid in plaats van korte termijn gegraai.
En dan ontdek je dat de communicatieafdeling, het human resourcemanagement en veranderteams tegen dezelfde grenzen lopen. Die van centraal aangestuurde communicatie. Behalve dat de aanzet tot kantelen vaak dogmatisch gebeurt vanuit de oekaze van de ivoren toren, is het ook vaak veel te abstract voor de operatie. De doelen van de leider en zijn veranderdoelen missen de realiteit van alledag en de betrokkenheid van medewerkers bij het proces is nihil. Leiderschap(scommunicatie) op een andere manier organiseren, niet alleen top-down, maar diep in de organisatie en dicht bij de medewerker, zal volgens mij meer rendement oogsten.
Circulair leiderschap is duurzaam leiderschap
Als vanouds ligt het zwaartepunt van het management op cognitie, op controle. Dat geeft de manager een gevoel van zekerheid, maar dempt meestal de creativiteit en energie in een organisatie. En in het verlengde de verantwoordelijkheid bij ‘doing the right job’ bij medewerkers. Bij de zoektocht naar duurzaam leiderschap is ook het vliegwiel aan de gang houden belangrijk. Zo zou elke werknemer leiding kunnen geven aan zijn eigen proces, zijn team en zijn ‘baas’. Zo krijg je een optimaal commitment en ander soort efficiëntie. Omdat de kennis van de operatie toch vaak in de basis ligt. Dit vergt een andere manier van denken en democratisering van bedrijfsprocessen. Ik noem dat circulair leiderschap. Leiderschap is niet meer van een ‘baas’ maar van meerdere mensen. Afhankelijk van de kwaliteiten die op dat moment gevraagd worden, in wisselende teams. Leiderschap komt zo op ieders bordje. Samen op weg betekent dat de top voorwaarden schept om de medewerkers de kans te geven mede richting te geven aan de organisatiefocus, de duurzaamheid, de verandering, de wijze van kennisuitwisseling en de eigen carrièremogelijkheden. De betrokkenheid van de medewerker zal zo sterk worden verhoogd. Medewerkers ontwikkelen meer contact met de kernprocessen. Er ontstaat gedeelde verantwoordelijkheid en ruimte voor zelfsturende mechanismen. Medewerkers worden zo actoren in het veranderingsproces. Statisch wordt dynamisch, beleidsverklarend wordt beleidsbeïnvloedend. De scheiding tussen ivoren toren en ‘werkvolk’ verdwijnt en verandert in gelijkwaardigheid van partijen.
Leiderschap platforms
Als verandering een constante is, waarom vinden organisaties dan elke keer weer opnieuw het wiel uit door de introductie van het zoveelste unieke veranderprogramma? Waarom ligt er niet één continu programma en één ankerpunt waar leidinggevenden, specialisten en medewerkers elkaar treffen?
Als verandering een on-going business is, ontwikkel dan ook on-going leiderschapsplatforms, op het niveau van de eerste lijn. Bij de teamleiders of supervisors. Op dit platform weten veranderingen en veranderingsissues een plek te vinden en werken medewerkers en (top)management interactief samen aan vooruitgang en voortdurende vernieuwing. Gezamenlijk vormt men daar het ondernemingsdoel, de identiteit, het leiderschap, de persoonlijkheid, het karakter en het incasseringsvermogen van de organisatie. Die platforms kunnen bouwen op actuele inhoudelijke thema’s van de organisatie die opportuun zijn. Langs de lijn van de inhoud wordt op deze manier gewerkt aan bezieling, inspiratie en kwaliteit.
Creëer met elkaar op het laagste niveau leiderschapsplatforms
- Creëer duurzame platforms voor leiderschapsontwikkeling bij alle medewerkers
- Laat de inhoud van het veranderingsproces de communicatie leiden en niet de oekaze van de bazen
- Maak de medewerkers en teamleider communicatiespil op dit platform
- Kies voor een integrale aanpak door inzet van alle stafafdelingen op dit platform.
- Faciliteer als deskundige de direct leidinggevenden door implementatie- en communicatietools, interactie- en opleidingsinstrumenten.
- Stel voortdurend communicatie-innovaties beschikbaar.
De overtuiging dat leiderschap en haar communicatie niet uitsluitend voorbehouden is aan het topmanagement zal steeds sterker worden. Leiderschapscommunicatie zal breed gedragen moeten worden in de organisatie, zodat ze overal als zodanig beleefd wordt.
Een opmerking. Inspiratie, anticipatie en betrokkenheid zijn mooie woorden. Zo ook de visie uit mijn artikel, zij horen bij een organisatie waar het voor de wind gaat. Er ligt wel een gevaar op de loer: als het minder goed gaat, vervallen leiders snel weer in de traditionele zenderrol.’
Marcel Kolder is directeur van Draoidh, bureau voor organisatie-identiteit en communicatie.
Kanteldenker 